那些從阿裡離職的人,憑什麼占據瞭中國互聯網行業的半壁江山?

原標題:那些從阿裡離職的人,憑什麼占據瞭中國互聯網行業的半壁江山?

從十幾年前那個被人們稱之為“不靠譜”“聞所未聞”甚至“騙子”的阿裡巴巴,到如今超4000億美元市值的互聯網巨頭,馬雲在不斷的質疑聲中完成瞭一個個曾經說過的“大話”,也為中國企業的創新實踐積累瞭寶貴的財富。

2018年11月15-16日,正和島商學院帶領諸位企業傢一起問道阿裡,阿裡9年陳、文化佈道官、正和島年度合作講師王建和就阿裡文化的形成過程、內涵以及建設方法進行瞭深度解讀。

現場幹貨多多,金句滿滿,王建和老師的精彩分享解答瞭企業傢們心中最深處的困惑。

以下為分享精編,文章未經本人審閱。

來源 | 正和島(ID:zhenghedao)

口述 | 王建和

編輯 | 夏昆

大傢好,先介紹下自己,我在阿裡巴巴工作瞭9年多將近10年的時間,這10年來是從業務一線,也就是從上門跑業務開始一步步成長起來的。

大傢可能不知道,最初跑業務的時候客戶是真的不瞭解我們,他們聽到阿裡巴巴時會說“四十大盜”“芝麻開門”“騙子”等等。記得有一次去天津談客戶,一個客戶跟我說,阿裡巴巴是不是烤羊肉串的?當初真的就是從這樣的階段一步步過來的。

所以今天和大傢講阿裡的文化建設,我會把自己在阿裡巴巴工作中的內心的變化、成長的歷程和大傢進行分享,便於大傢在企業中有針對性的做到驅動員工、激活組織、賦能個體,也會讓大傢瞭解到阿裡的組織之妙,人性之美。

關乎天下: 道、謀、斷、人、陣、信

在阿裡巴巴的組織中有一個非常核心的框架,是阿裡第一任COO關明生提出的,他說一傢企業的成功叫做關乎天下,簡單來說就是道、謀、斷、人、陣、信。因為在關明生看來,一傢企業如果能做好三個方面,就可以打下自己的江山。

第一方面是道,道是一傢企業所蘊含的文化和老板的初心、志向、願景。現在都說企業是存在封頂的,其實企業的封頂就是老板,老板隻有堅守自己的內心使命,才能尋找到企業的道之所在。

第二方面是謀和斷,是企業的戰略,戰術。具體包含的其實就是一傢企業所執行的策略與商務計劃。

第三方面是人、陣、信,也就是企業的組織能力阿裡就是一傢組織能力極其強悍的公司,在組織能力方面楊國安先生提出瞭“楊三角”框架,包括騰訊、滴滴還有京東,其實采用的都是“楊三角”框架。

“楊三角”框架是什麼呢?它講的就是員工意願,員工願不願意;員工能力,員工會不會;員工治理,員工允不允許,這三方面的問題,其實也就是在討論組織能力的問題。

“楊三角”中所強調的另一個公式就是企業的成功=戰略×組織能力。但阿裡不是這樣,阿裡是在這個基礎上進行瞭升級,我們稱之為“戰略組織能力的冪次方”,就是把所乘的組織能力變成指數級別。

這幾點就是在組織能力上關明生給阿裡定下的核心框架,包括到今天為止阿裡也是在這幾個維度上進行深度拓展。

在阿裡的組織框架中另外一個重要的點就是2016年馬雲在湖畔大學所講的“湖畔三板斧”,阿裡巴巴這傢公司的成功也確實與三板斧中所包含的思想有著密切的關系。

“三板斧”中的上三板是使命、願景、價值觀。下三板是組織、人才、KPI,中間的就是戰略,大傢可以仔細想一想,這與關明生提出的“道、謀、斷、人、陣、信”幾乎是一模一樣的,所以阿裡真的是自始至終都是在沿著這條主線在不斷發展。

今天的阿裡巴巴良將如雲,弓馬殷實

前段時間馬雲宣佈瞭退休,他自己也寫瞭篇公開信,我讀完之後對其中的兩句話真的是深有感觸。第一句話,馬雲說阿裡巴巴經過十幾年的發展,已經變成瞭一傢使命和願景驅動的公司。阿裡巴巴最終實現瞭以文化驅動公司的願景,這是非常不容易的。

第二句話,馬雲說今天的阿裡巴巴良將如雲,弓馬殷實,我們從這句話中能感受到馬雲的那種驕傲。因為大傢可以想想,一個老板在退休的時候,敢說自己的企業良將如雲,弓馬殷實得需要多大的底氣。

當然,阿裡也確實有這樣的實力。現在阿裡的高層隊伍全部是70後在運作,80後也都成長起來瞭,60後的老人都相繼退瞭,阿裡很好的完成瞭第二代接班工作。從支付寶到淘寶、天貓,今天所有的一線業務全部掌握在70、 80後的手裡,這就是馬雲真正有底氣退休的原因。

我們再來看看那些從阿裡巴巴離職的人,大傢就會有更深的感觸。下面這張圖中的人都是從阿裡巴巴離職的人,但他們現在都成為瞭中國知名互聯網公司的創始人、董事長或者CXO。

馬雲10年前就說過,希望阿裡巴巴這傢公司能夠培養出大量人才,今天,在中國500強的企業中有超過200傢的CXO都是從阿裡巴巴出來的。

而且從今天的態勢來看真的是會有這種體會。滴滴打車的程維,美團的甘嘉偉、趕集網的陳國環、去哪兒網的張強,還有之前我們北方大區的老大王剛,現在也成為瞭滿幫集團的董事長,這些人全部是從阿裡走出來的。

他們現在聚在一起的力量,說是掌控著互聯網行業的半壁江山也不為過瞭。但我想和大傢說的是這些人有著同一個特點,他們都是從草根幹起,從挨傢挨戶的拜訪客戶成長起來的。為什麼呢?因為在中供鐵軍阿裡巴巴總監以下的層面,很少有空降。

這種事在阿裡巴巴很多很多,從前臺小妹幹到副總裁的童文紅,從銷售幹到集團合夥人的方大炮(阿裡巴巴集團合夥人、釘釘企業服務部總經理方永新),這些人就是從一線一步步成長起來的。

阿裡這傢公司就是培養瞭如此多的人才,而且這些人才也正在源源不斷的從這裡走出去。

阿裡巴巴的“天、地、人”文化

接下來大傢思考這樣一個問題,一個公司的文化是從哪來的。現在有好多人都說公司的文化就是老板文化,不知道大傢是否認同這句話,另外,如果公司文化是老板文化,那老板文化又該從哪來?這也是值得思考的。

我個人對公司文化就是老板文化的說法其實不是完全認同。因為大傢要知道一傢公司應該是以業務為起始點的,業務背後是什麼?業務背後是客戶,是客戶價值。換句話說,一傢公司的根應該是從客戶價值出發的。

阿裡巴巴六脈神劍價值體系

相信大傢對阿裡巴巴的六脈神劍價值體系都有所瞭解,我們可以看到阿裡巴巴價值觀的第一條就是客戶第一。其實高度重視客戶價值的企業不隻有阿裡,華為價值觀第一條是以客戶為中心,58同城價值觀的第一條叫用戶至上,很多大公司在價值觀方面的第一條全部是關於客戶的。

傑克·韋爾奇說過這樣一句話,他說:“一傢公司的客戶思維是這傢公司偉大的特質。”這句話可能理解起來很簡單,就是客戶思維是一傢公司在邁向偉大過程中的必要潛質,但如果真要做起來,註定會是非常難的一件事。

我在阿裡巴巴工作瞭近十年,雖然會天天把客戶第一掛在嘴邊,但其實還是在被制度約束著做。為什麼呢?因為當時客戶第一對我來說隻是個理念,而我們現在要掌握的卻是思維。

我們知道的所有道理都叫做理念,但理念是要轉化為行動和實踐的,因為隻有實踐才能演化成思維和習慣。而在這兩個轉化中間,每個中間都像是隔著一個太平洋,有可能一輩子我們都走不過去。

思維是什麼?思維是在做一件事時,我們下意識思考開始的地方。什麼叫客戶思維?就是當我們在做一個項目或者事情的時候,我們下意識思考中想到的是客戶第一。過程中衍生財富,這才是真正的客戶思維。

阿裡巴巴的天地人文化

今天我們在做項目時,又有幾個人能做到先想著客戶價值再想著自己利益呢,所以就是這樣簡單的理念,其實真正做起來真的很難很難。而在阿裡巴巴客戶價值就是天,是阿裡巴巴最寶貴的財富。

我們再來看結果,結果是什麼?結果就是客戶價值衍生的結果。因為實現瞭客戶價值企業所得到的盈利和各方面的收入,這個叫做結果。讓理想在現實的大地上開花結果,這個就叫做地。中間是什麼呢?就是從客戶價值衍生出來的使命願景加上這個組織的循環,這個理念叫人。

所以我們今天可以說企業文化是老板文化,但具體而言企業文化是老板在對客戶理解之上而衍生的文化。我們還要記住使命和願景才是我們能量的源泉,使命是利他的,要時刻思考能為客戶解決什麼問題。

阿裡巴巴文化的3個底層基因

回想在阿裡工作的這麼多年,其實也在思考阿裡給到我的底層基因都有什麼,我寫瞭三個詞,夢想、老師和真實。

1.夢想

夢想在這傢公司無處不在,甚至可以說夢想已經成瞭這傢公司最底層的基因。我在阿裡九年多將近十年時間裡,參與的任何活動無論是大型的還是小型的,無一例外都會有夢想的因素,夢想的基因在這傢公司就從來沒有缺失過。

現在我們能看到馬雲許許多多的演講,所以有人說他成功瞭怎麼說都行,但在這裡我想舉一個例子,一個關於夢想的真實故事。

2003年馬雲去德國科隆參加一個大型展會,展會結束後留下瞭一個可以容納千人的會場,馬雲打算在這裡做一場演講,在國際平臺上宣傳阿裡巴巴。

結果演講開始的時候,現場隻來瞭三個人,但馬雲還是從頭到尾把這個演講講完瞭。當時,我們的一個副總裁說他真不容易,三個人的也會場也能完整的把東西講完,馬雲說,你記住,十年之後,我還要回到這個會場,我會讓這裡高朋滿座。

到瞭10年之後的2013年,我們雖然沒回去,但不是因為沒有能力,而是當時有其他事情要做確實忙不開,而且我相信即使那時候回去的話也一定會是高朋滿座。

到瞭2015年,正好還是這樣的一個大型展會,馬雲又回到瞭同一個會場,但當時的主持人換成瞭德國總理默克爾。

在這場活動中,馬雲最後說瞭一句話,他說,不是科技改變瞭生活,是科技背後的夢想改變瞭生活。所以夢想在這傢公司就像傳奇一樣,會在員工的底層基因中種下夢想的種子,然後不斷的生根、發芽、成長。

2.老師

第二點是老師。馬雲也有老師的身份,包括很多企業的創始人其實也都有老師的身份。老師的希望是什麼?是發自內心的希望學生超越自己的,是希望學生能出人頭地,是有著一種利他精神的。而老師如果在一傢公司裡面,會發自內心的希望員工收獲成長,這種底層基因就是利他。

阿裡的團隊為什麼能達到招之即來,來之即戰,戰之即勝,勝之即散的組織效率,就是因為底層中的利他精神打的很好。所以也希望大傢記住組織和組織之間的關系不叫配合、不叫協同,組織和組織之間的關系應該叫做奉獻,叫做貢獻。

團隊和團隊如果要合作共事的話,先想到的應該是我怎麼樣才能夠幫助你的團隊去達成你的目標、完成你的方向,而不是先考慮我的團隊能從中得到什麼。

這些看似很理想的東西,當你不斷的去傳遞、去宣導,慢慢的就會形成一個氛圍。阿裡能形成這樣的高效組織,其實就是源於這種貢獻,利他和成人達己的底層基因。

3.真實

第三個基因想跟大傢說的是真實。馬雲是什麼樣的人?大嘴巴,什麼都說,但我們換個角度想一想,這不正是一個真實、簡單的人最直接的表現嗎?為什麼BAT三傢裡面阿裡的公關最厲害,就是因為老板太不省心瞭,但正是出於這樣的真實才會給到員工一種始終如一的堅持精神。

十幾年前,馬雲說要幫助中小微企業成長,幫助年輕人成長,這句話在公司喊瞭十年,不斷的在傳遞,但在今天我們都實現瞭,為什麼?就是因為這種真實,真實會讓團隊形成一種知行合一的超強執行力。我們現在看到馬雲曾經吹的一個個牛都不斷的達成瞭,為什麼?就是源於這種底層的執行力。

所以在今天,一個企業的領導者對於企業文化的創建和根植起著至關重要的作用,甚至在很大程度上一傢企業的文化就是由公司的領導者所決定的,領導者所表現出的行為將成為文化理念的底層基因。

另外一點,企業文化和人一樣是不斷成長的,好多人說要去做文化,去設計文化,其實不是的,企業文化是成長和內生的,是隨著企業的發展過程逐漸演變出來的。

阿裡巴巴文化落地的核心之處

下面,我們切入到核心,看看阿裡的文化究竟是如何在個體層面落地,又產生瞭怎樣的實際的效果。這裡我給大傢講三句話,極其核心的三句話:

1.切換“從客戶看我們”的視角

什麼叫“從客戶看我們”的視角呢?我用自己的實際經歷和大傢講一講。

2008年金融危機還沒來的時候,北方的一些鋼材和化工出口企業做得非常好,於是我們就去跟這些企業的老板談通過阿裡巴巴做出口的合作,但那時候好多老板根本不信阿裡,當然,人傢一套貨好幾千萬,信不過我們也正常。

但這裡面有一些老板是剛開始接觸這方面生意的,他們沒有渠道,就相信瞭阿裡巴巴,而且後來他們發現隻要把公司的名字、產品和聯系方式寫清楚,百分之八九十單子都能通過阿裡巴巴成交。

所以在做瞭這個平臺之後,我們逐漸收獲訂單和客戶,最重要的是很多客戶給瞭我們很好的反饋,他們說感謝王經理,感謝你們的團隊幫我們把出口和渠道做起來瞭,也讓我們的員工獲得瞭成長,真的有大量的客戶會給我們這種積極的反饋。

我們團隊也開始感覺到瞭價值與成就這兩個詞。在這個過程中工作變成瞭工作的獎賞。包括後期帶團隊的時候,我非常願意做一件事就是帶著團隊夥伴去找我的明星客戶去做回訪。

因為當客戶和我們說通過阿裡巴巴收獲瞭大量的訂單,企業的員工獲得瞭快速地成長時,這種源自客戶內心肯定一定比拿錢給到團隊的激勵作用還要大。所以,我相信不管是產品信心還是市場開拓,來自客戶的激勵才是最好的能量源。

今天,企業對員工的激勵來自兩個方面,一方面是工資、獎金、股票、晉升機會等,這方面的激勵是由外而內的。但更有效的激勵是由內而外產生的,比如價值、成就、責任、榮譽等等。所以,企業要做好激勵制度這兩個方面一定都要考慮到。

2. 強化“從未來看現在”的能量

所謂強化“從未來看現在”的能量其實想和大傢強調的就是企業的願景,包括願景是什麼,願景的規劃藍圖和方向等。

阿裡的願景是活102年,但這其中還包括三個階段的願景,我們稱之為相信在阿裡巴巴,工作在阿裡巴巴,生活在阿裡巴巴,所以即使阿裡的員工不知道這個數字,卻也總能記住這三句話,這就是願景。

更為重要的是一個清晰的願景能夠吸引志同道合的夥伴加入,尤其是當企業還處在一個初創階段時,想要吸引人才真的不是光靠錢就能做到的,一定是使命與願景的結合,隻有大傢覺得做這件事情有意義,才會全力以赴的做下去,這個時候使命與願景才會碰撞在一起。

在這方面阿裡雲就是一個很典型案例,當然現在看來阿裡雲已經是底層的設施瞭,但在07、08年剛開始準備做雲計算的時候,內部的爭議還是很大的。

因為當時不光是阿裡在做雲計算,百度和騰訊也都在做,但是他們都沒做下去,有人就說百度和騰訊之所以沒做下去是因為馬化騰和李彥宏太懂技術瞭,他們知道這事有多難,但馬雲不懂,不知道做雲計算有多難,所以他就一直做下去瞭,大傢可能覺得這是在開玩笑,但事實真就是這樣。

那時候阿裡雲每年要投入十幾個億,招的團隊中80%的人員後來都選擇瞭離職,研發部門從杭州搬到北京,從北京搬到上海,又從上海搬回杭州,過程是極其艱辛的。

前段時間央視的《朗讀者》做瞭一期節目,采訪的就是阿裡雲創始人王堅,王堅說當時是拿命在做阿裡雲,確實是這樣的,王堅在整個過程中,真的是背負瞭極大的壓力。

《朗讀者》王堅:如果做不好,就少瞭十年的命

一開始阿裡雲做瞭個大屏幕手機但是賣不出去,因為那個手機爛到連照相都要死機,而且馬雲還要讓包括支付寶在內的很多金融業務在上面運行,當時甚至有高管帶著人把阿裡雲的部門給封瞭,因為它到處都是bug,系統極不穩定。阿裡內部也傳出瞭一個神貼,說馬雲你是個忽悠別人的人,沒想到這次你被王堅給忽悠瞭。

後來馬雲不得不出來表態,他請大傢再給王堅些時間。到瞭2012年,阿裡雲的第一個飛天項目試運行成功,5000臺計算機同步並行運行,可以說直到這個項目的成功,阿裡雲才取得瞭第一步的成就。

2012年的那次阿裡年會中,王堅上臺領獎,但他從上臺的那一刻就開始哭,整個演講過程都是哭著進行的,他說自己這一輩子所受的委屈都不如這幾年受的委屈多,尤其是在團隊中80%的人離職,外界又對阿裡雲一片諷刺的時候。

王堅那時候真的是承受瞭莫大的壓力,我相信這種堅持的精神決不是利益所能驅使的,他一定是受到瞭願景的驅動,一定是站在未來看現在的。沒有長遠的願景,這種事情是堅持不下去的,這也就是為什麼阿裡雲能夠成為今天世界的三大雲之一,背後真的是付出瞭太多的努力。

所以大傢也可以想想,像阿裡巴巴這樣成熟的公司做這樣的事都要付出如此的努力,那些想要成功的中小企業又該付出怎樣的艱辛呢。

3.激發“個體的創造性”張力

講過瞭視角與願景,在文化落地的層面,我們還需要進一步實施的就是激發個體的創造性。很多時候個人和團隊拿不到結果的最本質原因就是因為員工的目標不清晰或不堅定,企業隻有讓員工知道目標是什麼,員工才會全力以赴的去達成,從而不斷實現自我的超越。

阿裡在底層給員工的賦能,就是不斷的讓他們清晰自己的目標,知道自己的方向,激發自己的夢想。讓員工知道如何做最好的自己,怎樣管理好自己的時間、工作和生活,協助他們尋找和思考這些問題的答案,從而培養出更好的自己。

其實這就叫做激發員工的創造性,阿裡的團隊之所以這麼強,就是因為他們當中很多人都是從直銷鐵軍中出來的,目標感極強。而且如果管理者能夠打強目標感,不斷的讓員工理清自己的使命和目標,找到一件晚上做夢都會夢見的事情,一個極具目標感的員工就真的培養成瞭。

阿裡巴巴有三句話給我的影響是非常大的,我也在不斷的傳遞這三句話:

第一句是極度渴望成功,願付非凡代價。

第二句是勇敢向上,堅決向左。這裡的勇敢指的是積極承擔超出自己能力范圍以外的責任,這會讓你快速成長。左與右指的是舒適圈的邊界,向右是舒適圈,向左是非舒適圈,我們一定要跳出舒適圈,這就是堅決向左。

第三句是使我們痛苦的必定使我們成長。

可以說正是這些“土話”在不斷打造著阿裡人的思維理念,也隻有不斷的清晰這些理念,我們才會發現目標就在遠方。

其實組織與團隊都是如此,隻有底層動力清晰瞭,才能點燃每個人內心中的那團火,畢竟借來的火點燃不瞭自己的心,讓自己去清晰和點燃心中的那團火,這就是阿裡始終在堅持做的激發創造性張力。

謝謝大傢,我的分享就到這裡,希望大傢有所收獲。

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